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《学习型中国》——呷哺呷哺的成功秘密


摘自《学习型中国》  文|本刊记者 王元福 编辑|陈红桔
 
    面对众多洋品牌,诸如肯德基、麦当劳和必胜客等大举进军中国市场,中国餐饮企业,是甘居人下,还是奋起搏击呢?贺光启和他率领的呷哺呷哺餐饮管理有限公司14年的奋斗历程,将会让你明白中国的餐饮企业是敢于创造奇迹的开拓者。
     14年前,中国连锁经营协会会长郭戈平定义了连锁企业最大的特点是“简单”和“复制”;14年后,她把“2012大陆台商优秀连锁经营品牌”颁给了把“简单”和“复制”塑造到极致的呷哺呷哺餐饮管理有限公司(以下简称为呷哺呷哺)。14年间,餐饮连锁业前前后后出现了那么多令人惊叹的品牌,有的甚至曾在开店数量上超越过肯德基、麦当劳。可是他们中的大多数只是昙花一现,为什么呷哺呷哺能够依旧屹立,并不断超越自我呢?带着这样的疑问,本刊记者在呷哺呷哺北京总部采访了其创始人贺光启董事长。
 
 
珠宝大王的转型
 
    90年代初,贺光启就已经是台湾有名的珠宝实业家,在台湾多地开有珠宝厂,工业标准化的理念早于此时就在他大脑里生根,为其日后进行标准化的运作奠定了坚实的基础。在改革开放的春风中,贺光启又嗅到了大陆的商机,于是北京成了他理想的投资地,随后的发展也成就了他“大陆行”的第一次成功。机遇和选择是永远不断的,在面临人生抉择时,他毅然于1998年进行了转型,投入到快餐业的怀抱中。这种差异极大的转型,使所有认识贺光启的人都认为这是他人生的一次豪赌。更有甚者,预言他坚持不了三个月就会倒闭。随后的事实也证明,历史对于任何开拓者来说,都不是一帆风顺的,开始转型的情况并没有贺光启想象得那么顺利。北京食客对分餐形式的不接受以及对食材口味的不适应,让小火锅的经营一开始举步维艰,最坏的时候,店里一天只能卖出三锅。
 
   条条大道通罗马,到底哪一条路才是真正的成功之路呢?贺光启明白惟有坚持,才能成就自我。或许正是这份执着、这份“天降大任于世人必先苦其心志”的感悟,才有了苦尽甘来的甜美。截至2012年5月,呷哺呷哺全国直营店超过了280家,而且董事长贺光启表示要经过3至5年的努力,使呷哺呷哺全国店面超过1000家,逐步覆盖全国主要城市,使呷哺呷哺由全国最大的中式快餐之一转变为中式快餐连锁领导第一品牌,甚至将其打造成为“中国的百胜”。
 
品牌源自品质
 
   “呷哺呷哺”(拼音xiābǔ xiābǔ),意思是一人一锅的吧台式小火锅。“呷”(xiā)在闽南语里有一口一口吃的意思,“哺”(bǔ)则有进补的含义。“呷”“哺”两个字合起来就是食用滋补、食用健康的意思。1998年,公司的创始人贺光启以商人精明的眼光看准了这一就餐形式的发展潜力,在大陆注册了“呷哺呷哺”商标。于是,一个朗朗上口、新颖独特的公司名称诞生了。作为商标的“呷哺呷哺”更能体现餐饮品牌的行业特点,因为四个字中竟然包含了20个口字,如此多的口象征着“呷哺呷哺”食客众多、人气兴旺。
 
   品牌文化,其实深深植根于中国传统文化里,提到烤鸭,人们就会想到“北京”;提到包子,就会想到“狗不理”,所以呷哺呷哺从一开始就将树立品牌当成头等大事来抓,要让国人提到快餐火锅,就想到呷哺呷哺。但是品牌不是单纯的人尽皆知,更不是单纯的代表高价位,而是一种价值化的运营。贺光启开店之初就奠定了“中央厨房”的超前战略理念,在开始阶段,把资金用在后台建设上,在保证合理运营的前提下,有条不紊的布局开店。正是这种“后台稳定、前端活跃”的运营理念支撑,到了2012年,将全国分为北京、上海、天津、沈阳,河北等区域,并在主要区域建有“中央厨房”辐射到这些区域以及周边的呷哺呷哺店面,保证最优最好的食材供应。只有这样,才能以质取胜,赢得消费者的口碑。
    品质源自坚持,以“新、奇、特”为最大卖点,进行理念创新、升级产品口感、保障菜品质量和优化服务质量,精准的贴合了时下年轻人群的生活习惯和饮食选择偏好。这也是呷哺另一大开店策略,对消费群体进行精准定位。年轻人,尤其是80后90后,乃至现在的00后,他们容易接受新事物,呷哺呷哺是集时尚与实惠于一体的美味,自然会成为他们的首选。当年轻人选择了,那么由此产生的辐射效应也就在消费群体里传播开,这也是我们为什么会看到一家又一家的人去排队享受呷哺呷哺美味。
    2008年,呷哺呷哺在坚持自主经营稳步发展战略的同时,引进了资本市场的英联投资基金,进行全新的品牌升级规划和战略规划,使品牌价值由内到外得到了质的飞跃,呷哺呷哺也由此被西方主流餐饮业所熟知。同时,据贺光启董事长介绍,呷哺呷哺作为北京市“农餐对接”的标杆企业,已在北京、山东、河北、内蒙古等地,先后建立了20余家食材源头采购供应基地,启用了“农餐对接”对接概念,建立了源头追溯制度,在保证了食材品质和安全的同时,减少了中间环节费用,合理的控制了成本,使农民、企业和消费者多方获益,更保证了菜品品质和价格优势。
    虽然“一人一锅”的模式容易被人复制,但是品牌的价值是无法复制的,为了保证品牌的内涵,贺光启要求每一个门面必须切实做到对产品质量“零忍耐”。一旦发现哪一个门店发生有损于品牌质量的问题,就会提出相应的解决办法。同时,从店面经理到员工进行重新培训和竞争上岗。据美国哈佛大学权威调查显示超过90%的品牌企业都会把社会责任和回报社会作为企业品牌价值的实践点,企业本身就是社会的一部分,在积极拓展公司业务的同时,呷哺呷哺也丝毫不忘记履行自己的社会责任。5.12汶川大地震时,呷哺呷哺号召公司全体员工、分店顾客进行募捐,奉献自己的一份力量。2010年4月,呷哺呷哺联手中国青少年发展基金会开展了主题为“爱心灌溉接力,传承北京蓝天”的大型公益活动,并积极与新浪微博、北京电视台等多家媒体联合宣传,得到了全社会的关注。公司每年拿出大量资金投身公益事业,通过对社会和消费者的回报,从另一个角度来提升企业的品牌价值;名气大了,吸引力自然也大了,国际知名品牌如可口可乐、雀巢等都积极与呷哺呷哺进行合作,此举,关键是为了通过与最好的品牌企业合作,奉献给广大消费者最好的产品、最优的环境和最棒的享受。
 
   呷哺呷哺开店的哲学还表现在不断对呷哺呷哺最优的开店模型进行优化和改善,小到吧台座位高度的设定、套餐的搭配、原材料的淘汰、餐厅内管线的布置、新店节庆的宣传等细节。
    汗水没有白流,付出总会有所收获。呷哺呷哺2010年和2011年连续两年获得“北京十大商业品牌”殊荣,前不久还获得了“2011年度北京餐饮十大品牌”、“2011年度北京餐饮企业(集团)50强”等荣誉,这是以企业实际销售额为评选依据,排序在前50家餐饮企业和前100家餐饮门店入选排行榜。其中,呷哺呷哺排在了前十位。
 

塑造一流的员工
    一流的企业家指挥一流的员工,一流的员工造就一流的企业。在贺光启眼里,呷哺呷哺的全体员工都是可以塑造的优秀员工,因此,他在“以人为本”的儒家管理理念支配下奉行“两个超越”的企业经营思想,就是超越员工入门的期望和超越员工培训及职业规划的期望。
 
   秉承“团结、务实、诚信、敬业”的企业核心价值观,呷哺呷哺吸引了一大批优秀经理人,组建了专业、敬业、积极、向上的现代化管理团队。到2011年底,一线员工高达8000人。为了更好地保证质量、降低成本和塑造员工把企业当“家”的思想,呷哺呷哺推行“思想、语言和行动”三位一体的综合培训,类似于新儒家管理思维中所提倡的“身心并修”。培训员工首先从思想上达到一种境界,把企业当成自己的家。这个过程是最为关键的第一步,因为人的思想是最难塑造的,一旦塑造起来将很难轻易改变。贺光启深深明白欲要用之,必先“尊之、信之、给之”。对于员工的人格与尊严给予绝对的尊重,对于他们的合理诉求给予及时的答复,对于他们的品德给予高度的信任,通过三个给予,确立员工高度的企业认同感,使之积极投身于呷哺呷哺科学合理的企业培训当中。2010年,公司成功引进国际领先的ERP系统,使企业管理实现了从初级到现代的全面飞跃。
 
   第二步,就是言行的表达,换言之是培训的外在体现,把企业的要求看成是最高指示,把顾客看成是至亲。在呷哺呷哺员工的嘴里没有“不可能”,也没有“做不到”,有的只是“保证完成任务”。这又体现于两个层面,一个层面对企业,员工随时随地都能清楚地表达企业的基本内容(文化、理念和制度等),并将其转化为行动,实践企业所交给的所有任务;另一个层面则是面对消费者,把消费者当成至亲。虽然呷哺呷哺的低成本和方便快捷的定位决定了它的服务比较简易,但是于细节中发现伟大是贺光启的最为欣赏的人生哲学。他要求每位员工做到“一笑二说三应四到”。一笑,是面对顾客永远 是最美的微笑;二说,就是要把“欢迎光临”等几句简单的话说成最动听的天籁之音;三应,顾客的任何需要,都要及时回应;四到,要心到、眼到、腿到、手到,想顾客之所想,急顾客之所急,使顾客享受到像家一样温馨和充满人性化的周到细致的就餐服务。
 
   呷哺呷哺,在对人才的培养上,有一个最具特色的亮点,那就是“送人才回故乡”的计划。贺光启来到中国大陆投资,坚持的是本土化的思想。同样,在开店布局上,呷哺呷哺也是从开店的城市提前寻找原籍人才,然后将这些人才进行统一的培训,再把他们作为主力输送到故乡做店长、做主管等进行新店的运营。这一策略的成功运营,直接保障了呷哺呷哺企业目前的三、四天开一个店的神奇发展速度。
 
   呷哺呷哺还有一个不同于别的餐饮企业的特点,就是不仅把员工看作是企业利润的营造者,同时也当成企业最宝贵的财富,进行合理的培育。培育不同于培训,而是一个企业对员工回报的过程,孙子兵法上讲的“富国强兵”之策也是这个道理。贺光启董事长把员工当成企业发展不可或缺的组成,使企业的发展与员工的前途紧密结合,并使员工时刻感受到家的温暖。通过合理的“休养娱乐”,使员工在紧张的工作之后,得到适当的放松和调整。为了更好地提升员工的精神面貌和工作状态,呷哺呷哺打算下一步与比较成熟的培训机构进行战略合作。
 
分解式营销
 
   企业发展面临最为关键的环节就是营销,以顾客为导向的呷哺呷哺也不例外。贺光启将营销概括为产品开发、价格、连锁经营和全新的网络营销四大块。
 
   作为中式快餐,与西式快餐最大的区别是产品内容上的不同。呷哺呷哺在保持传统正宗口味的食品时更注意原有产品的改革与新产品的开发。其在食品开发中有以下三个特点:1、标准化操作规程;2、提高产品附加值;3、产品创新。传统意义上的中餐没有统一的配置标准,所以会有一个厨师一个口味的说法。而呷哺呷哺率先实行了产品出品的量化管理,从每份出品的重量到规格,具体到每盘几片肉、几片菜如何摆放,全部有明确规定。根据食材特点,一年中分不同季节安排食品专家到全国各地进行实地勘察采购,坚决杜绝假劣材料,以确保顾客食用安全、新鲜和健康。2011年,在北京国际美食盛典上,凭借行业的影响力和广大消费的认可,经评审委员会专家的评审,“呷哺呷哺火锅”获“特色名火锅”荣誉称号,“呷哺呷哺麻辣火锅”及“麻酱调料”获“特色产品”荣誉称号,这是全球餐饮界第一次认可中国的火锅类产品。呷哺呷哺的麻酱调料等关键调味料均出自自建中央厨房,所有原材料均采购一级或特级产品。加之传统秘方与现代工艺相结合,即成就了经典口味又保证了健康新鲜。根据最新的数据统计,呷哺呷哺一年消耗的麻酱包可绕地球赤道四圈,由此可见其营销业绩有多好。为了引领消费者的口味,还高薪聘请台湾知名营养美食专家担当顾问,并进行专业的指导,其精心配制的锅底调料深受广大消费者推崇,已成为呷哺呷哺的招牌产品。其他更美味、更实惠、更有吸引力的产品,也会在在不久地将来陆续与广大呷哺呷哺的忠实粉丝激情相约的。来到呷哺呷哺,总有一款产品是适合你的,尤其是自己当大厨进行调配的超棒感受,会让你的美食之旅更添无限乐趣。
 

   呷哺呷哺定价策略不同于麦当劳的以消费者感受值加以定价的策略,也不同于肯德基参考竞争者所订的价格的加以定价策略,而是以成本加利润为原则决定价格。虽然呷哺呷哺在2011年仅北京地区营业额就高达9个多亿,但是它不像其他餐饮联锁企业那样把赚钱放在第一位,而是将每年的利润率定位在8%左右,其中大部分的利益转让给消费者,以低价策略,让广大消费者获得时尚与实惠的美食享受。
 
   采用连锁经营,使呷哺呷哺在满足消费者分散需求的同时获得规模经济效益,既形成跨地区的经营优势,又在许多地区门店的经营管理上保留自己的特色。连锁经营方式的运作,更容易塑造其品牌形象,提升企业文化内涵,构造服务网络,从而实现消售规模连锁化、销售模式复制化、销售业绩几何化。
 
   呷哺呷哺从食材到用具,甚至一根牙签都由总部中央厨房统一采购配送,确保所有分店各个环节均达到统一的高标准、高质量,保证顾客利益。一方面使公司总部负责全盘的采购订货,为同一地区的各个门店统一制定采购计划,以其极具竞争力的低价位掌握销售优势;另一方面众多连锁店统一的企业形象和同样的广告投入而造成各家分店广告宣传费用的摊薄因此可实现效益最大化,充分挖掘呷哺呷哺的连锁潜力。
 
   据世界级领先的全球管理咨询公司麦肯锡最新权威调查显示没有哪个时代像如今这样重视品牌营销,新兴的营销模式最重要的变化就是加大了网络营销的力度。网站宣传、电子杂志、电子餐券,微博互动,网络的软性包装等,都成为了呷哺呷哺的营销方式。
 
   呷哺呷哺未来的战略规划要确定和巩固其在中式快餐的领头羊位置,使企业快速融入国际化;要继续加强本土干部的专业化国际化培训,并招募有识之士和专业人才加入团队;要继续全方位地打造树立品牌形象;要继续通过健全各项规章制度完善企业管理手段;要继续加强分店经营管理,强化服务意识,保障食品安全措施的落实;要继续宣传营养饮食的概念,引导消费者科学健康的饮食习惯。
 
 

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